机械网--三星的“设计革命”

在3星的崛起进程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创建至今的70年里，3星的成长是有目共睹的，过去6年间，3星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了3星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这1数字使得3星连续5年蝉联了世界第1。自1997年3星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果3星能完成其在2007年的预期销售，那么3星将从去年的第3位跃升成为今年美国市场第2大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，3星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着3星的品牌价值地位自2005年以来爬升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天我加入3星电子时看到的则是截然不同的景象。当时的3星在韩国之外几近无人知晓，从设计上看，其产品不过是对强势品牌的低劣模仿，除价格优势几近无可圈可点的地方。但是，那时的3星已然野心勃勃，立志要成为全球前5强。过去的10年中，我有幸亲历了3星的成长历程，今天的3星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时乃至更胜1筹。当世界各地的商业领袖将眼光投向3星时，他们自然会有两个疑问：3星是如何在短时间里创造演化奇迹的？我的企业又能从3星的成功之道中学到些什么？ 3星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性利用。我希望通过此文以1个局内人的视角来分析设计对3星的推动作用，揭穿成绩3星崛起的关键因素，希望中国企业或许能从中有所收获。建造全球商业帝国 1938年3月1日，3星首创人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创建了1家贸易公司，在随后的10余年间，Samsung这个韩语直译为“3星”的名词迅速成了1个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，3星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚气力，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，3星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初利用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌3星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在3星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号令进行“第2次创业”，决定重组3星的业务结构，意将3星打造玉成球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周到的计划，缩减资金和人力本钱，3星逐渐仰仗极具性价比的产品叫板竞争对手违法强拆认定标准。 90年代初，在本来的消费类电子之外，3星开始涉足通讯产品领域。1995年新年来临的时候如何查看房屋拆迁合同备案，李健熙满心欢欣地推出3星的新款手机作为新年礼物，可是数周后他得到的反馈是存在很屡次品。为此，那年3月李健熙亲身到工厂下令集合2000多名员工，要求他们全都戴上写着“质量至上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前，李健熙和部门主管们面对员工，旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”，10名工人顺次拿起每件产品用锤子砸碎再扔进火里，在全部工人眼前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这1事件向3星的每名成员表示了决心，也塑造了自己威严果敢的形象。 其实产品质量只是问题的1部分。虽然尔后的3星已被认同为是以技术见长的公司，但公司的很多经营管理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢，他们关心的只是节省更多的本钱、卖出更多的货，也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。3星的进1步发展需要发掘让产品增值的新途径，而不能继续期望仰仗高性价比在竞争中取胜。“除妻儿，改变1切” 1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，3星品牌少有顾客问津，货架上的产品已落了1层灰，看来3星在西方市场只被视为便宜的2流产品。受了震动的李健熙决心对3星进行1场完全的变革，他给公司的管理者发了1封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成1个3流企业……我们必须洗心革面，不论是什么……除你们的妻儿，1切都要改变！”为了彰显决心，李健熙要求从此以后3星的所有员工都必须提早两小时上班。当电子产品已逐渐成为人们的生活必须品时，范围经济和低价策略已不再是3星的立命之本，在日益剧烈的竞争环境下，3星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。 1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为3星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动3星的增长。李健熙将3星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使3星跻身世界1流品牌的1剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪终究商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数企业家眼里莫过于做秀表演，但在1名设计师看来，在奉行中庸之道的韩国文化背景下，李健熙更像1个颠覆者，突破了儒祖传统的藩篱。3星设计中心专务理事郑国铉评价道：“听到董事长亲口表示他对设计的重视，我感到10分震动。” 确立了新战略以后，3星特别约请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产进程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是3星成功的关键。福田民郎认为，虽然3星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产进程被盲目的本钱控制和工艺模仿所主导，以致于好的设计在缺少创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方气力共同研制融外观、质感和功能于1体的产品，而不再像之前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。 福田民郎还发现3星的设计师缺少自信，他们多数是在模仿大品牌的设计而忽视了3星自有的品牌价值。为了不产品趋同，3星应重新定义自己的设计理念，既体现打造世界1流品牌的决心又不失韩国的传统特点。福田民郎认为3星应计划和确立自己长时间稳固的设计文化，由于统1的设计原则不但能保证产品外形特点的1脉相承，更重要的是有益于积聚设计师的集体气力。在全球拓展方面，福田民郎认为3星要赢取全球认同，必须突破国界，将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进本身的创意。这些建议很快在李健熙的改革大旗下启动，90年代末，3星电子注资12.6亿美元全面实行其全球设计项目。设计的全球视野 1996年的“设计革命”拉开了3星剧变的序幕。3星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。正如Bruce所说：“我教授的对象都是有10年经验并且获得过很多奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授3星根本的设计理念。” 除“创新设计实验室”，3星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构犹如3星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时，3星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交换项目。 除这张全球设计网络，3星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这1原则融会了东方哲学与多元思想，是3星现代高科技产品的设计基础，并在几年以后发展成为1套完全的设计指导和评价体系。3星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同种别的产品、不同地域的品位要求都统1在3星独有的视觉风格当中。 对多数中国企业而言，3星是成功的风向标。10年前，索尼、诺基亚、摩托罗拉等大公司曾狂妄地将3星视为同今天的中国企业1样名不见经传的2流企业，而事实证明，他们明显小瞧了3星。虽然我们不能预测今天的中国企业有朝1日能否像3星1样迅速崛起，但最少有1点可以肯定，中国品牌要在国际竞争中赢得1席之地，必须将企业的商业运作植根于融入了文化元素的设计当中。（作者马克·德莱尼在担当3星欧洲设计中心产品设计师期间参与了3星公司的设计改革，现任伦敦Plan战略设计咨询公司总监。）(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章