曹江林南方水泥演绎创新的故事-【新闻】

曹江林：南方水泥 演绎创新的故事

2007年9月26日，南方水泥有限公司在上海成立。3年过去，这个从零起步的崭新公司，向世人展示出这样一张靓丽的成绩单：到2010年年底，产能将超过1亿吨，总资产超过400亿元，2010年全年销售熟料水泥超过1亿吨，销售收入超过250亿元，利税超过30亿元，吨水泥盈利年复合增长率达到20%。生产线全部配套建设余热发电设备，全年节约标煤34万吨，减排二氧化碳85万吨。

南方水泥的发展是落实国家转变经济发展方式和科学发展观的成果，也是宋志平董事长领导下的中国建材集团在战略和成长模式上创新的成果。南方水泥所取得的成果，也向大家展示了一个在充分竞争领域中的央企如何抓住行业结构调整机遇、发挥自身优势，用市场方式和管理机制在多赢和共赢的基础上做大做强的成长故事。

南方水泥的3年是不寻常的3年，是创新的3年。南方水泥的发展，是一个成长模式创新的故事。

战略创新：联合重组

2004年年底，中国建材制定了“大水泥”战略。有了战略就有了方向，先确立企业目标，缺什么找什么，以资源整合为手段，实现企业成长的目的。

结合中国水泥市场特点和国外市场规律，我们把南方水泥的业务发展战略定位为区域化，成长模式为联合重组。

南方水泥的战略选择，是基于中国水泥产业的特点和西方成熟市场的产业规律。

中国水泥产业特点表现为：第一，水泥是基础原材料产业，占建材业产值比重超过60%；第二，中国水泥产业经过多年的蓬勃发展，总量规模已经足够大，但大而不强、集中度低、过度竞争，整个行业的价值没有得到应有的体现；第三，中国水泥产业的技术结构调整基本完成。

相比之下，西方成熟市场的水泥产业经过长时间的发展，已逐步形成了寡头竞争的良性格局，表现为：行业集中度高，由区域内的几家大公司主导市场；适度竞争，而非过度恶性竞争；企业价值链延伸，推行上下游一体化，产业附加值高。

基于当时背景，南方水泥决定创新地采用中西结合的方式开展联合重组。在重组区域的选择上，南方水泥看到：以浙江为核心的东南经济区域内，水泥企业虽然众多，却没有影响力大的领军企业，异常激烈的市场竞争使得水泥价格极低，整个行业基本处于亏损状态。这使得无论是地方政府、行业协会，还是水泥企业，都有十分强烈的重组愿望和诉求。

在南方水泥组建之初，我们就有一个不成文的原则：内部不说“收购兼并”，而说“联合重组”。这不是一个简单的词汇替换，而是浓缩了中国建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共赢思想。联合重组不是厂房的联合、不是土地的联合，更不是矿山的联合，其核心是人的　　联合，是平台的搭建。

南方水泥的联合重组讲求尊重，我们主动一遍遍地拜访每一家企业；用专业化的思路，聘请富有经验的律师、审计师、评估师及投行作中介，以保证重组的客观公正。

在实际操作中，我们遵循三原则：第一，指导原则：战略、协同、效益、风险；第二，执行原则：资产、人员、价格、合作/非竞争；第三，行为原则：专业、负责、尊重、共赢。

3年来，南方水泥虽经历全球金融风暴的洗礼和全球资本市场的跌宕风云，却获得了飞速成长，不仅实现了自身的跨越式发展，对中国东南部经济区域的水泥产业结构调整、节能减排也做出了应有的贡献。事实证明，南方水泥的战略符合产业发展的内在逻辑，符合市场规律。

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体制创新：央企市营

南方水泥的成员企业原来有国企、有民营、有混合所有制。如何既能充分发挥当前环境下国企的优势，又能更好地发挥市场配置资源的作用，是摆在中国建材面前的一道难题。

当下，全球企业界公司治理结构一般有3种模式，即以美国为代表的外部监控模式、以德日为代表的内部监控模式和以韩国为代表的家族监控模式。

在南方水泥的重组过程中，中国建材认为，作为一个处于充分竞争领域中的央企，不能回到过去传统的国有企业的管理中去，而要用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合在一起，形成市场竞争力。这就是南方水泥通过机制创新走出的公司治理结构的第四条道路——央企市营。这个思路也得到国资委领导的肯定。

央企市营的核心是双层次的公司治理结构、完善的职业经理人制度、和谐的生态商业链。

从公司治理结构上，鼓励联合重组的企业家双层次进入，既可以直接入股南方水泥，也可以继续保留原有企业的部分股权，最后通过资本市场实现价值。

从运营体制上，推行职业经理人制度。这个制度的基本内容是：第一，职业经理人的道德和规范；第二，职业化的水平；第三，市场化的激励和约束机制；第四，职业经理人的来源一是股东和成员企业管理层培训转化，二是从市场招聘。

如果说双层次公司治理结构和职业经理人制度是对内的话，那么构建和谐生态商业链则是央企市营的外在体现。

南方水泥自成立伊始，从不考虑通过规模壮大将竞争对手置于死地，也从未考虑过单方面效益最大化。南方水泥的理想是与合作伙伴、与竞争对手、与上下游产业和谐生态发展，构建多赢的商业链。透过市场化运营，南方水泥与区域内其他企业共同推动产业结构调整、节能减排，与上游厂商集体谈判统一招标采购。3年来，南方水泥已初步构建起了一条完整的和谐生态商业链。

文化创新：绩效、和谐、责任

中国建材是一个以融和的文化特色著称的企业。南方水泥的股东有国有大股东、有国有小股东，也有民营小股东。不同的股东有不同的文化特色、价值诉求，但都有共同的追求，就是追求企业价值最大化，推动股东、员工和企业共同成长，实现经济效益，履行社会责任。南方水泥的成员企业和员工来自四面八方，他们背景不同、习惯不同，但都为了同一个梦想：价值实现。

宋志平董事长将南方水泥的核心价值观确定为：绩效、和谐、责任。讲绩效，指要追求一流的绩效，争取国内领先和顶尖。讲和谐，指与自然和谐，善用资源，天人合一；与社会和谐，服务建设；与竞争者和谐，实现双赢、多赢和共赢；企业内部和谐，让员工与企业共同成长。讲责任，指公司要承担企业公民的社会责任。

在联合重组过程中，我们把文化认同写进了每一个联合重组协议。在日常工作实践中的基本做法：一是高管以身作则、率先垂范。为了公司的发展，为了行业的健康化，殚精竭虑、夜以继日。这种忘我与勤奋精神赢得了成员企业的极大尊重和深切认同。二是定期开展管理沟通、管理培训、数据对标，把沟通、培训、对标作为消除误会、改进工作的最重要方式。三是推行辅导员制，在企业中寻找技术能手、市场高手和成本杀手，安排到各个企业中，让他们活跃在管理岗位上，推动企业真正实现调整优化上水平、管理整合出效益。

我们通过上面所述的各种方式，天天讲、月月讲、年年讲。南方水泥的文化得到了政府部门、社会各界和成员企业的广泛认同，南方水泥内部已经形成了比学赶帮超的学习型组织氛围。

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管理创新：“三五”管理整合模式

南方水泥联合重组的成功与否，关键在于管理整合。

有效的企业经营管理，一靠文化，二靠制度，二者不可偏废。只有形而上与形而下两方面有效结合，才能为企业的成长提供稳定的基础与保障。

南方水泥成员企业众多，来自不同的背景，有着不同的企业性质、文化与制度，同时又具有管理层级多、管理链条长的特点。选择何种管理模式，使之能够在这种复杂的背景与现状中做大做强，是管理层从联合重组一开始就深入研究的一个问题。

中国建材的成长史就是一部通过联合重组、管理整合，实现经济效益与社会效益的发展史，其新型建材业务、玻纤和复合材料业务、工程服务业务都有类似发展历程，到今天都居于行业领先地位。经过多年的探索，我们总结出一种独特的管理模式，即“三五”管理整合模式。这是我们管理整合的基本原则。

“三五”管理整合模式，简言之，即五化、五集中、五类关键经营指标。

五化是指一体化：战略一致、文化一致；模式化：采购、营销、财务、生产、技术模式化；制度化：体现一致性、操作性、国际性；流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享；数字化：目标定数据、经营讲数据、分析看数据。其中数字化是核心。

五集中指市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。

五个关键经营指标指每个人至少要对与自身岗位对应的五个数字化经营指标负责。

“三五”管理整合模式来自于实践中的摸索，也来源于以财务管理为主线的管理思路。通过深入实施，这种管理模式被证明是行之有效的。3年下来，南方水泥一方面建立了系统的管理制度，进入了规范管理的快车道；另一方面也取得了良好的经济效益。

南方水泥的实践，也为中国建材集团形成治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化的集团管理“大五化”模式提供了经验和做出了贡献。不久前在集团董事会汇报会上，国资委领导对这些行之有效的规范管理方法在中国建材水泥业务整合中所发挥的作用给予充分肯定和表扬。

技术创新：节能减排

中国建材在水泥技术上有良好的基础：集团旗下有中国建筑材料科学研究总院、中国建材国际工程有限公司、合肥水泥设计研究院从事基础研究、应用开发和技术服务。

南方水泥充分利用和发挥这一优势，在联合重组之初，就派出专家小组，调查研究拟联合重组企业的生产线运行状况、存在的改进空间，制定技术改进方案、改进参数和优化目标；联合重组后，第一时间派出技术团队与成员企业一起，逐项实施技术改造，达到节能减排、节支降耗的目标。

南方水泥成立之初就定下一条原则：第一时间为能配套余热发电的生产线建设余热发电配套设备。2009年，南方水泥建成余热发电生产线14条，使配套余热发电生产线达54条，总发电规模277兆瓦；全年余热发电供电10.72亿千瓦时，循环利用工业废渣1200万吨。到2010年年底，南方水泥配套建设的余热发电生产线将全部投入运行。

回顾过去，南方水泥在联合重组和管理整合的发展过程中，始终得到了国资委、国家发改委、工信部、地方政府、行业协会、金融机构和投资者等方方面面的关心与支持。展望未来，南方水泥在今后的发展中，将在联合重组、管理整合、市场协同、经济效益的大原则指导下，紧紧抓住国家大力推进产业结构调整的战略机遇，继续深入贯彻落实科学发展观，实施更大规模、更高层次的战略性重组，推进更为细致、更为深入的管理整合，为我国水泥行业的健康发展做出更大贡献。

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